Recolher Dados e Analisar: Duas Funções Distintas
Coletar informações tornou-se cada vez mais simples. No entanto, identificar quais são relevantes ainda apresenta desafios. Muitas organizações optam por investir no primeiro aspecto sem considerar o segundo, acumulando métricas que geram uma falsa sensação de controle, mas que não auxiliam na tomada de decisões reais, argumenta Rui Sousa Pedro.
Por Rui Sousa Pedro (*)
Um livro típico tem em média 300 páginas. Uma cidade abriga cerca de 4 milhões de janelas. Durante a vida, uma pessoa suspira aproximadamente 500.000 vezes. E, em média, um vencedor do Prêmio Nobel tem 178 centímetros de altura.
Esses são dados factuais, verificáveis, mas totalmente irrelevantes para qualquer decisão que uma equipe precise tomar. Não por serem falsos, mas porque não respondem a perguntas que realmente importam.
O que se mede nem sempre representa o verdadeiro
Em 1963, o sociólogo William Bruce Cameron fez uma afirmação que perdura: “[…] nem tudo o que pode ser contado conta, e nem tudo o que conta pode ser contado.” Frequentemente, essa frase é erroneamente creditada a Einstein, refletindo nossa tendência de confiar em grandes nomes quando uma ideia nos provoca reflexão. Contudo, o que realmente importa não é quem a disse, mas sim que a verdade dela persiste, mesmo que frequentemente a ignoremos.
Estamos coletando mais dados do que em qualquer outra época. As ferramentas de análise estão em toda parte, são acessíveis e de fácil utilização. E tomamos decisões de qualidade duvidosa com uma frequência que deveria nos alarmar mais do que realmente faz.
Medir não equivale a saber
A confusão entre medir e saber pode ser custosa. Uma equipe que acumula painéis repletos de números acredita estar no controle do negócio. Em algumas reuniões, gráficos são projetados, todos acenam em concordância, mas no final ninguém tem clareza sobre os próximos passos a serem dados. Isso não ocorre pela falta de dados, mas pela coleta de dados inadequados, que não respondem às perguntas corretas.
O problema reside na falta de um propósito ao decidir o que medir. Qualquer sistema de análise pode gerar uma abundância de métricas sem esforço. Entretanto, uma métrica que não fundamenta decisões concretas é simplesmente ruído disfarçado de informação.
Dados sem conteúdo são apenas decoração
É essencial distingui entre medir porque é possível e medir porque é relevante. O primeiro é simples: os números surgem sem esforço. O segundo requer uma pergunta anterior e mais complexa: o que precisamos saber para tomar melhores decisões? Se não houver uma resposta clara a essa questão, qualquer dado coletado resulta em ruído que aparenta ser informação.
O desafio é que as ferramentas modernas permitem a coleta de dados com tanta facilidade que a definição passou a ser “o que decidimos deixar de lado” ao invés de “o que decidimos medir”. Ignorar dados já existentes pode soar como desperdício, mesmo quando esses dados não têm utilidade. O resultado é a acumulação contínua de métricas que ninguém aproveita, mas também ninguém exclui, pois desconsiderar parece irresponsável.
Essa acumulação é informalmente conhecida nas empresas como o “painel que cresceu”. Começou com três indicadores significativos, mas com o tempo outros foram adicionados por diferentes pessoas com variadas intenções, culminando em um total de trinta e dois, sendo que ninguém sabe exatamente o que fazer com a maioria deles.
Os riscos de medir incorretamente
Medir sem um propósito definido não é inofensivo. Isso acarreta custos evidentes que frequentemente não aparecem em relatórios.
O primeiro custo é o da atenção. Cada métrica em um painel compete pela atenção de quem o analisa. À medida que mais métricas são apresentadas, diminui a atenção disponível para aquelas que realmente são relevantes. A Lei de Miller, formulada pelo psicólogo George Miller nos anos 50, mostra que a mente humana consegue processar ativamente cerca de sete itens ao mesmo tempo. Assim, um painel com trinta indicadores não proporciona trinta vezes mais informação; ele garante que nenhum deles receba a atenção necessária.
O segundo custo é o da confiança. Quando as equipes se dedicam a coletar, limpar e apresentar dados que não informam decisões, aprendem, com razão, que medir é sinônimo de burocracia. Quando chega a hora de medir o que de fato importa, já ninguém acredita que vale a pena.
Considerações finais
Coletar dados é cada vez mais simplificado. Identificar quais são relevantes, no entanto, continua a ser uma tarefa complexa. E a maioria das organizações tende a investir no primeiro aspecto sem atentar para o segundo, resultando em uma acumulação de métricas que criam a falsa impressão de controle, sem realmente apoiar decisões efetivas.
O problema não está nas ferramentas, mas sim na falta de uma pergunta fundamental: o que precisamos saber para melhorar nossa tomada de decisões? Qualquer dado que não responda a essa questão é apenas ruído, por mais atraente que se apresente em um gráfico.
Na próxima vez que você definir uma nova métrica, inicie com esta pergunta: se este número mudar, saberei o que fazer a seguir? Se a resposta for não, essa métrica não tem valor.
